前两天我一个小伙伴推荐了一个招聘小故事。
一家报社招聘记者，面试者到了门口，保安不让他进，他就打电话给HR说保安不让进如何解决。
主编说，让他一个人进去，无法进去的人不可以当记者。
后来面试的大多数成员都进去了，主编依据他们进去时的特点来分岗,讲道理进去的做了评论员;翻墙进去的做了狗仔队;软磨硬泡进去的做了官场记者;还有一路打进去的，最后把保安PK掉了。
2003年我大学毕业后，直接做了猎头。
我是学经济法的，本想去做律师，也有一个非常不错的职位，但那年SARS，他们放假，猎头公司做服务业的人却没放假。
我非常不错奇地看到一家猎头企业的招聘广告就去了，一下子爱上了这份工作。
我用21个月的时间帮助老板做了300多万元的营业额，于是就出来自主创业做了猎头公司。
我很热爱这个行业，身边的企业主伙伴也不能离开大家。
他们迷惑于到哪里找人，怎么样吸引人，怎么样筛对人，等等。
一般面试者在简历上已说明了经验和技能等硬件条件这是具象化的东西。
作为网上创业者，大伙在以往的招聘过程中，是不是考虑过要考察求职者海平面以下的隐性素质?假如你的答案是相反的，或者你觉得这只是招聘职员应该考虑的问题，那样几乎可以一定，招聘已经成了你亲手创立的这家公司中的一个难点。
水面下的东西就是个性和价值观，他的价值观能否与团队达成协议至关要紧。
各种不考虑求职者个性和价值观的招聘行为将会带来同一个恶果，即花费了很多时间、资金和人力物力，招募了一个最后不适合的职员。
这个不适合总是是在一个过程中渐渐显现的，并且当管理层最后发现这个职员并不适合时，一般很难用明确的原因来讲解，于是便自然而然地归咎于在人才市场上没足够的合格人才供给，即业界一般抱怨的招聘难。
以下是大家招聘前需要考虑的问题：他是哪个?从哪儿来?到哪儿去?猎头这个行业虽然看起来高端大气上档次，其实特别落后。
其实刚开始大家的招聘平台是针对大企业的，譬如阿里、腾讯、到哪里、万达、万科等。
他们需要大家，是由于大家能将平台上全国各行业的猎头都召集起来，运营分类帮他们做招聘管理服务。
IDG资本也是看到了大家的商业模式的价值所以投资了大家。
后来他们投过的公司都来找大家帮忙，我问其中一位开创者说，你们都拿到资本了，还愁找不到人才?他说你做猎头的，想挖哪个就挖哪个，大家虽然拿到了资本，但不了解适合的人该如何去找，不了解哪个可以帮助大家去挖。
有时即使有人给你推荐人才，你又该怎么样去分辨筛选?我在创业过程中也会遇见类似的问题，譬如我目前做招聘网络的平台，会有不少大公司出来的人加入大家团队，但未必落地。
他进去后告诉我他们新浪原来是如何做的，但可能他说的并不适用于这家企业的这个阶段。
这都是大家会遇见的问题。
当大家的品牌影响力足够大的时候，可能不少出色人才都会慕名而来。
但大家刚刚成长起来的初创公司呢?没完美的个人，只有完美的团队，但团队磨合需要一个过程。
第一是军委和政委。
其实我刚开始组建团队也发生过痛苦的事情。
由于不少成员都是男孩，我相对比较强势。
大家的销售总监是一位运营能力非常强的人。
他有一次找我谈，说将来即使我做得不对，或是没有完成某个目的，你能否温和一点、温顺一点跟我讲?我是能听得进来的。
你这么直接，我内心有点受不了。
由于有人做我的政委，我感觉目前自己温顺了很多。
所以你不可以唱独角戏，权威不是靠刺激的话讲出来的，而是一次次的战术、策略抉择证明出来的，然后必须要有人配合。
其实做政委的角色可能不是HR，任何一个职能的人都可以。
非常重要的就是这个人他擅长交流，他有同理心，他想去打造这个团队正面积极的公司文化。
第二，单打独斗和运筹帷幄。
大家团队中有一位BD部门的人很敬业，他擅长人际交流，万达、万科的老大交流完了都信赖他。
但他一带人就出现问题，每当他的团队成员超越三人，就有人要离开。
大家的小伙伴吓坏了，感觉公司如何总是留不住人。
其实不是，其他部门都没出现这个问题。
后来我跟他聊说：你还是最适合单打独斗，单打独斗并不是你的层次会降低，做策略决策哪有带一堆人的。
也就是说，有人就是善于单打独斗，有人则善于运筹帷幄。
第三，智多星和实行者。
这是我的一位培训老师给我讲的，他们给一家非常大的网络公司做测试，最早期30人中的有一半是智多星，智多星就是大伙头脑风暴，但互相哪个也不服，无人落地。
后来他们测试这类人的特点，有的人创意多，而有的人虽然点子不多，但这事儿理了解了他可以帮忙落地。
一些大公司做项目早期，需要汇聚好点子和好创意，这个时候智多星至关要紧。
想法明确了，就需要实行。
每一个人实行的网站权重标签不同，可以做一个测试，到了落地阶段，把实行力强的人留下。
所以你要不断去理解，公司现在处于什么阶段，项目需要哪种人，团队成员哪个善于想、哪个善于干。
我感觉缺了大家都不可以。
第四，鞭策者和凝聚者。
举例。
开会时有人问这个项目什么时间上线，有人说，7月底一定上线。
这个时候鞭策者出现了：请给我定一个日子，到底是7月30日还是31日?如此参与者都不模糊了。
有时实行者会感觉，反正月底落地我盯住了，但大家说细节决定成败，假如不明确，团队没这个意识、这个环境，是29日、30日还是31日，差三天上线，用户量会差不少。
所以公司需要鞭策者。
鞭策是抽其他人，会叫人感觉难受，这个时候你就需要凝聚者。
有时候，你不可以把你跟你团队某一位开创者的矛盾变成你们两人之间的战争，要让团队来改造他。
最后是外交家和专业师。
CEO应该是一名出色的外交家，找不少人助你去落地。
怎么样把团队的成就推向市场，这个非常重要。
最后跟大伙推荐一下如何找人。
第一，告诉HR要打造我们的人脉圈，多参加HR之间的聚会。
或许你不可以直接认识eBay的人，或许你不可以直接认识阿里的人，HR的聚会里有，所以你要让他把他身边的人脉收买进去。
第二，发动内部推荐。
既然他是你想要的人，他之前的团队应该有你想要的人。
假如大家的小伙伴把身边的人推荐过来，大家会给一个小礼品和一张小纸条感谢他。
另外，当公司进步到中期时，内部同事推荐新人入职，可以考虑发奖金，给一千、两千或一万，你可以自己定，市场上有不少参考。
第三，上传统招聘网站。
招聘的途径也需要分类，假如你感觉我这个职位不急着招人，可以找同事推荐;假如有点儿急，但仿佛市场上还比较主流，传统招聘可以尝试一下;假如挺急的，但不是高管级别的，或许你可以放的成本少一点;假如职位要紧又急着招人，需要猎头全权为你服务，而且要比较机密，只让几个猎头为你专注地探寻，最后按结果收费。
世界上没完美的个人，但你可以构建一个完美的团队。
这个团队应该像海绵一样，可以相互吸收，相互包容。
