1、策略决策（盈利模式）：做能盈利的事情企业盈利模式的内在结构，有四要点、五要点的两种划分方法。
四要点包含：第一，顾客选择。
你期望拥有些顾客种类，你又能为他们提供什么价值，他们又怎么样让利赚取合理收益？第二，价值获得。
你如何从目的顾客那里获得自己期望的回报，除去商品这个直接载体以外，还有其他什么方法吗？第三，策略控制。
潜在的价值怎么样加以保护，顾客的真实购买理由是什么，他们又会怎么样被角逐对手挖走呢？第四，业务范围。
企业主要的经营活动是什么，有需要做出什么变化，以留住最好顾客，带来预期的高回报，并达成有序的策略控制呢？五要点则包含：盈利源、盈利点、盈利杠杆、盈利屏障和盈利家，盈利源与顾客选择相近，盈利点与业务范围相近，盈利杠杆与价值获得相近，盈利屏障与策略控制相近，但相比之下，前者的视线都相对开阔一些，而且收益家还更上一层楼，强调人的原因的重要程度。
通常来讲，盈利模式的构成可以用四要点来分解，而盈利模式确定之后的再检验，则可以用五要点来深入研判。
盈利模式的四个要点，要保证其整体设计一直围绕目的顾客最在乎的需要偏好，如此才能把企业经营带入理想的价值区。
同时，这四个要点要协调一致，相互促进，就像推广4p服从于品牌定位，企业盈利模式四要点则要服从于既定的价值指标。
2、组织与实行（管理高效率与低本钱）：正确做好能盈利的事情唯一真的有效的本钱削减渠道就是同时降低作业。
要尽可能删去那些无效的本钱，但不可以轻意去做那些不该做的事。
企业不可以管理本钱本身，而是要管理致使本钱发生的内在步骤和作业。
传统本钱控制并未删除产生本钱的动因作业，简单削减预算，本钱最后也会恢复到原有水平；而经过价值链剖析后削减作业，本钱自然就会降低。
把本钱控制的立足点从传统的生产阶段转移到商品规划设计阶段,从业务下游转移到源头。
这种源流的管理,从刚开始就推行充分透彻的剖析,能够帮助防止后续制造过程的很多无效作业,耗费无谓的本钱,使大幅度减少本钱成为可能。
即消除非增值作业，改进和提升增值作业效率，优化作业链和价值链。
3、营业额管理（以收益为向导）：有效评价是不是能盈利实行以收益为导向的进步策略，一个企业要存活、要进步、要壮大，第一需要要制定进步策略，在将来一个时期内做一个统筹规划，比如1年、5年、甚至10年的进步轨道，确定该朝什么方向走，如何走，以达成企业可持续进步。
这就是一个企业的进步策略规划企业明确的进步目的和方向，且需要紧紧围绕这个策略去操作，把它作为企业行为的基础和原则，作为约束企业的短期行为和长期行为的主要规范，判断企业行为是不是适当的依据就是它！企业的目的是存活、进步和获利，无论是公司或是企业，都是以盈利为目的的生产经营组织，追求最大收益是每个在市场经济中角逐的企业的现实目的，可以说企业最大的目的就是追求收益的最大化。
因此，衡量一个企业的存活进步策略既要以收益为出发点，又要以收益为核心，最后还要通过收益来体现。
那样，什么是收益？所谓收益，有商业知识的人都了解，就是企业的销售收入减去本钱。
它事实上是一个尺度，度量企业为买家创造的价值，高出你用这种资源的社会本钱多少。
假如买家想支付给你的价格，低于你用这种资源的社会本钱，你就亏损了。
没用收益可言的企业又怎么样谈企业的存活和进步！因此怎么样以收益为导向拟定适合的企业进步策略成为最重要之关。
